Persönliche und strukturelle Resilienz
Resilienz von Mitarbeiter:innen & Unternehmensstrukturen
Der Begriff „Resilienz“ und die Beschäftigung mit diesem interessanten Konstrukt hat seit den 2000er Jahren verstärkt Einzug in die arbeitspsychologische Praxis gefunden.
Resilienz bedeutet psychische Widerstandsfähigkeit und ist ursprünglich die Fähigkeit, existenzielle Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen. Später hat man herausgefunden, dass eine hohe Resilienz auch in beruflichen Belastungs- oder Stresssituationen von Vorteil ist bzw. durch deren Bewältigung der Mensch sprichwörtlich „an seinen Aufgaben wachsen kann“.
Persönliche Resilienz
Insofern stellt die Steigerung der persönlichen Resilienz von Mitarbeiter:innen ein wichtiges Ziel für Unternehmen dar, da resilientere Menschen in der Regel belastbarer sind, vor allem in schwierigen Situationen höhere Leistungen erbringen und bessere Entscheidungen fällen, weniger Arbeitsausfälle haben sowie motivierter sind.
Persönliche Resilienz besteht aus vielen unterschiedlichen Faktoren, von denen die meisten gut trainierbar bzw. verbesserbar sind.
Strukturelle Resilienz
Ein innovativer Ansatz in der Arbeitspsychologie
Wir haben die Förderung der persönlichen Resilienz auf Strukturen in Unternehmen (Arbeitsteams, Abteilungen, Gesamtunternehmen) übertragen und damit den Ansatz der strukturellen Resilienz für die praktische Arbeitspsychologie weiterentwickelt.
1.
Durch unsere langjährige Erfahrung mit Unternehmen und kommunalen Einrichtungen haben wir entdeckt, dass es beispielsweise Arbeitsteams gibt, die deutlich widerstandsfähiger als andere sind und einen hohen Lerneffekt bzw. sogar eine Stärkung aus belastenden oder stressigen Phasen oder Situationen ziehen konnten.
2.
Wir haben uns gefragt, was in diesen Arbeitsteams anders ist, was sie resilienter macht und haben hierbei spezifische strukturelle Resilienzfaktoren wie beispielsweise Team-Selbstwirksamkeit, die Macht von klaren gemeinsamen Zielen und Werten sowie Lösungs- statt Problemorientierung identifiziert. Um eine höhere strukturelle Resilienz zu entwickeln, ist es notwendig, dass ein Team diese Faktoren gezielt und nachhaltig „trainiert“.
3.
Eine weitere wichtige Erkenntnis war, dass die strukturelle Resilienz eines Teams in der Regel nicht die Summe der persönlichen Resilienzen der einzelnen Teammitglieder darstellte. Wir haben Teams mit einer hohen strukturellen Resilienz kennengelernt, deren einzelne Teammitglieder keine stark ausgeprägte persönliche Resilienz hatten. Gleichzeitig führt eine hohe persönliche Resilienz von Menschen in einem Team nicht automatisch zu einer hohen strukturellen Resilienz.
Klingt interessant?
Wir freuen uns, wenn Sie Interesse an unserem neuen Ansatz haben und können Ihnen in einem persönlichen Gespräch gerne konkretere Informationen hierzu geben.